联想35年，柳传志总结出的18条管理心得/柳传志做过的6个重大抉择

一、联想35年，柳传志总结出的18条管理心得

2019年12月19日 新浪科技 杨雪梅

从最初的一个小传达室，到如今横跨多个产业的联想集团，柳传志和他的联想已经走过35年。

无论是退休还是复出，柳传志始终都在为联想创造强有力的后盾。从1984年创办联想到如今退休，柳传志留下的不仅仅是财富、联想这个品牌，还有诸多值得学习和研究的联想管理经验：

1. 管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。

2. 我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分。

3. 先把碗里的饭吃好，后积极准备锅里的饭。不准备锅里的饭就往前伸，就是温水煮青蛙。但是吃不好碗里的饭，就没有能力去煮锅里的饭。

4. 联想是联合创办的。当时，我想要的是管理权，而不是所有权。这是为什么呢？这是因为创业的初衷是测试你的能力，因为我已经被困在一个笼子里很长时间了，我好不容易能够去执行，所以重点是管理。

5. 要把5%的希望变成100%的现实，因为是5%而不是1%，说明还是有一定希望的，就要坚定不移地把它做成功。

6. 在该发力的地方要义无反顾。联想如果不是当年部署做投资，今天也会面临比较尴尬的境地。

7. 希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。

8. 制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。光知道想怎么做而没想能不能做到的话，有时候是会出大问题的。

9. 一件事情做完以后，成功或者没成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍，才能吸取经验教训。

10. 一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队；二是董事会和管理层之间的有效配合。

11. 带队伍方面，企业和军队一样，有三个要点：第一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作；第二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作；第三是让你的兵作战有序。

12. 一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话，需要做到两条：一个是激励，有长期激励、短期薪酬等，这个就不多说了。我想说的是文化，一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。

13. 做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到，做了就要非常认真地执行并宣传。

14. 一个好的领军人，可以团结好班子，制定好战略，但如果一把手不行，那整个企业就不行。核心在于，一把手本人是不是把企业利益放在第一位，你如果能做到把企业利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的规章制度，保证企业不产生这样的问题。

15. 企业里的一把手和下边的员工之间是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。做到这样，这个企业活力就非常大了。

16. 联想做到今天，在很多领域都很成功（联想通过投资进入了众多领域）的原因，就是一把手要深刻到自己在企业里面的作用如何，如何选定一把手这个非常重要。第二点更重要，当选中了以后，我们舍得给人平台，而且这个平台不只是业务，要有物质和精神双方面给他机会，民企一般老板也没有我们这么舍得的，比如我给你提供大的行业背景，给你提供钱，告诉你们怎么做，一般人就让你们做职业经理人。正是这套机制，有了这些一把手，才可以远离“具体事务”。

17. 光能把事情做好的人是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，而是善于归纳，这样的人就会得到重用。

18. 对一个企业来悦，核心技术重要，但管理也很重要，否则靠高技术暂时上去了，还会下来。成功的管理是企业发展的基础，而管理失当将是制约企业发展的瓶颈，高科技企业也要抢占管理制高点。 民营企业能否做大、做长的根源在管理。

二、联想35年，柳传志做过的6个重大抉择

澎湃新闻 林倩 2019-12-18 

12月18日，现年75岁联想集团创始人、联想控股董事长柳传志正式退休。

柳传志1944年出生，籍贯江苏镇江，1966年毕业于中国人民解放军军事电信工程学院（现称西安电子科技大学）。作为联想的灵魂人物，柳传志带领着联想从一间北京小平房走向世界知名企业，柳传志也因为这段传奇的创业经历被奉为“教父级”创业者。纵观柳传志在联想的创业经历，可以看到其中柳传志不少至关重要的决定，对联想的影响深远。

决定一：辞职下海
中信出版社出版发行的《联想风云》一书中记录着，1984年10月17日，联想诞生在一间20平方米、分成里外间小平房里——北京中关村科学院南路2号计算所传达室。
第一次小平房会议11人参加，都来自计算技术研究所。柳传志年龄最轻40岁，已在中科院做了十几年研究，彼时科学院提出希望有科技人员下海办企业，柳传志抓住了此次机会。在会议之前，公司连名字还没有，于是大家开始想名字，吵了半天，还是不能统一。

大家都认为， 公司名字里不能没有“中国科学院”，招牌既响亮又实用；不能没有“计算技术研究所”，因为它是中国计算机科学圣殿；不能没有“新技术”，因为谁也不甘心把自己混同于街头的小商贩；还不能没有“发展壮大”， 因为那是每个人的梦想。
当会议结束的时候，终于确定了公司的名称：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。“第一批任命名单在1984年12月4日确定，王树和成为公司总经理，副总经理由柳传志、张祖祥担任。”《联想风云》中这样描述。
公司背后站着中科院和计算所，它们提供了20万元启动资金，以及无法用金钱衡量的资源支持。三人的任命都是中国科学院批准的，柳传志早期职位附加一个“副处”括号。

决定二：招来倪光南加入公司
《联想风云》记录，1985年早期，柳传志心目中一颗“珍珠”就是倪光南，后者是第六研究室副研究员，也是计算所公认的技术佼佼者。
1985年初，柳传志知道倪光南手上有“LX-80联想式汉字系统”，预感到这是一个改变中国的机会。当柳传志找到倪光南时，这一技术已以“LX-80联想式汉字系统”命名，且相当成熟，向个人计算机移植过程已成功在望。

倪光南已把他的“LX-80”给了北京信通公司和深圳中航技公司，这是一个确切信号：13亿中国人通向个人计算机巨大市场那扇门就要打开。
“柳传志是个说服人的天才，他的逻辑和激情，以及那副充满渴望的眼神，常让人无法拒绝他的任何请求。他告诉倪光南，自己正是来帮助倪光南实现梦想的，还信誓旦旦地说：我保证把你的一切研究成果都变成产品。”《联想风云》如此记录。随后，倪光南带着他的“LX-80”，全身心投入柳传志公司中。1986年汉卡在市场上并没显示出优势，只售出1300套。1987年是汉卡转折之年，汉卡销售了至少6500套，占领了国家体育委员会、农牧渔业部、统计局、黑龙江财政厅和税务局，还附带售出至少1000台外国微机，让公司财富迅速积累起来。

工商局的年终审核表明，公司已拥有7345万元销售收入、550万元流动资金、400万元固定资产，纳税347万元。但两人之间还是出现了摩擦。1993年，倪光南认为联想应决心创造新技术制高点，寻求芯片技术上突破，柳传志认为联想根本不具备自主研制处理器芯片能力，希望电脑组装生产上“赌一把”。

芯片研发与生产线无法两全，各自不愿让步，两人关系恶化。在研发投入得不到联想高层回应后，倪光南开始向科学院领导控告柳传志在内主要高层，内容从个人工作作风发展到严重经济问题。
投诉单位从科学院到中央纪律检查委员会、国家监察部、国家审计署、中国证监会，结果是柳传志等人并无违规违纪操作。由于这些控告，北京联想向香港联想注资整合工作被推迟了半年多。期间，倪光南被联想董事会免去董事与总工程师职务并完成解聘，柳传志与倪光南分道扬镳。

决定三：海外拓展计划
《联想风云》记录，1988年1月8日，张祖祥来到香港，要将“海外拓展计划”在这里铺排开。所谓“海外拓展计划”，指从1988年6月到1994年2月的三个步骤，第一步是在境外办一家贸易公司，积累资金经验；第二步公司业务由贸易延伸到生产，大规模进入个人计算机整合行业；第三步是进入香港股票市场，成为一家上市公司。 

选择香港，就不得不提柳传志的父亲柳谷书。柳谷书早年投身银行业，所积累起的信誉人脉是一笔巨大资源。63岁的柳谷书带着80万港元来到香港，组建了中国技术转让公司。而柳传志在香港选择合作者有两家，一是香港导远电脑系统有限公司，一是中国技术转让有限公司。随后，柳传志与两家达成协议，各投资30万港元作为新公司资本，并拥有同等股权、同等的责任利益，柳传志是董事长，拥有绝对控制权，这家公司就是香港联想。
联想的海外业务不断拓展，2005年收购了IBM个人电脑业务，2014年从谷歌手中收购摩托罗拉移动业务，2018年收购了卢森堡国际银行。

决定四：“贸工技”的发展路线
《联想风云》记录，1995年夏天， 柳传志在公司内部会议上第一次将公司发展路线“技工贸”改成“贸工技”。有人直截了当指出，这是柳传志试图摆脱倪光南影响。但柳传志说，他的转变并不包含个人的恩怨。
1993 年冬，联想研发中心让柳传志头疼，这个中心一直沉浸在技术至上气氛中，花掉的钱超过利润40%，可成果很少能变成产品，即使做成产品也很难成功。“这个事让我琢磨了很长时间，”柳传志说，“后来得出一个结论：不把销售渠道理顺，再好的技术也不行。”

 
《联想风云》记录，柳传志从未否认汉卡在联想早期的重大作用，同时又坚持，联想的最大功绩不在技术本身，而在于“把技术变成钱”。
“一个高科技企业任务之一是完成把产品换成钱的过程，”他说，“这是一个系统工程。”意思是，这个“系统”包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为关键环节。

决定五：联想改制
《联想风云》记录，1998年，计算所改制，千余人缩减到百人，大部分人并入联想集团。联想员工持股会（640人参与）成立，并在这一年获得了35%分红权，可分享企业经营净利润。
2001年，联想再次改制，联想员工持股会出资2.3亿元购买了35%联想股份，中科院持有65%股份。此举让联想员工成为了股东。
2009年，联想又一次进行改制。中科院将29%联想股权转让给泛海控股，从绝对控股降为相对控股第一大股东。
柳传志通过这三次改制，让联想从一家国有企业，变成了一家市场化运作的民营企业。

决定六：确定杨元庆为接班人
柳传志曾两度卸任联想集团职务。2005年，他卸任联想集团董事长，由少壮派杨元庆接棒。但是，2009年联想集团首次出现亏损，柳传志出山再次担任联想集团董事长，直到2011年才再次卸任交棒。但他一直没卸下联想控股董事长位置。联想控股是联想集团母公司，在柳传志推动下，2014年赴港股上市。
《联想风云》记录，柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在力量，威风凛凛震慑四方。他认为，杨元庆是典型的“老虎型”。

从公司业务立场上看，杨元庆统帅的“联想电脑”有7000多人，承担着公司70%销售额和80%利润。而杨元庆“对手”郭为率领的“联想科技”有3000 人，占有公司30%销售额和20%利润。
柳传志对杨元庆的评价则是很实在，“平时怎么来套近乎，他真的不会。我只在意他是不是对公司有用，只要他对公司有利，就算他骂我，我还是得用他。”

链接：  联想英文更换

说到这里，联想中间还有一个令人忍俊不禁的小插曲，联想最早确定的英文名字是“legend”，已使用了好几年。“legend”既有“传说、传奇”的意思，但“leg end”分开又有”大腿 根”的意思。后来不少人觉得联想这个名字英文“legend”歧义太大，也算不上高雅，联想不得不更换英文名为“Lenovo”。

(编辑：未平) 

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